IYC (2): “Coöperatie of niet, de melkprijs blijft de belangrijkste factor”

Wie aan landbouwcoöperaties denkt, kan dezer dagen niet om Milcobel heen. De zuivelcoöperatie kondigde recent een intentie tot fusie met FrieslandCampina aan en weet als geen ander hoe groei voor kansen en uitdagingen zorgt. We spraken met voorzitter en melkveehoudster Betty Eeckhout en met directeur Milk & Farms Tom Schiettecat.

Samensmelting van lokale coöperatieven

Zat de coöperatieve structuur al ingebakken bij de voorlopers van Milcobel?

BE: Coöperaties ontstonden al in de 19e eeuw en hebben sterk bijgedragen aan de voedselvoorziening in tijden van crisis. Ook in de zuivelsector is dat zo. Landbouwers verenigden zich onder de kerktoren om hun melk samen te verwerken en te verkopen, om zo meer toegevoegde waarde te creëren. Milcobel is het resultaat van een jarenlange natuurlijke samensmelting van kleine lokale coöperatieven tot het bedrijf dat we vandaag zijn en waarmee we normaal straks ook de landsgrenzen overschrijden.

TS: Een mooi voorbeeld en voorloper van het huidige Milcobel is de ‘Stoommelkerij Sint-Paulus’, die in Langemark in 1906 opgericht werd door een lokale boerengilde. ‘Voor en door de boeren’ prijkte er generaties lang op de gevel. Die kleine lokale initiatieven gingen op in het grotere geheel, maar dat basisprincipe blijft gelden. Het coöperatieve DNA van die lokale samenwerkingen vind je vandaag nog steeds terug in onze organisatie.

Veel voordelen, amper nadelen

Waarom zijn coöperaties in ons land sterk verankerd in zuivel, maar veel minder in andere sectoren?

TS: De investeringen om zelf melk te gaan verwerken en af te zetten, zijn zeer groot. Het is bijna onmogelijk om dat zelf te doen, met uitzondering van korteketeninitiatieven met beperkte volumes.

BE: Ook de afzetzekerheid die een coöperatie biedt, is een belangrijke factor. Je kan je rauwe melk niet langer dan 3 dagen bewaren. Vandaag de dag wordt dat soms vergeten, maar mensen die crisissen hebben meegemaakt, vinden die zekerheid heel belangrijk. Ik denk bovendien dat verantwoordelijkheid delen, solidair zijn én zelf mee aan het stuur zitten belangrijk is voor veel melkveehouders. 

Wat zijn de sterktes en zwaktes van Milcobel tegenover private zuivelbedrijven?

TS: Zekerheid is onze grote troef. De melkveehouder is zeker dat zijn melk opgehaald wordt en ook wij zijn zeker van de volumes die we kunnen verwerken. Daarnaast is er de lokale verankering, want rauwe melk kan je geen honderden kilometers vervoeren. We creëren dus lokale werkgelegenheid en samenwerking. En dan is er natuurlijk nog het feit dat leveraars bij ons zelf de toekomst in handen hebben en mede-eigenaar zijn. We zorgen ook voor opleidingen, ledenbinding en het uitbouwen van een netwerk. Dat zie je minder bij puur commerciële verwerkers. Grote nadelen zijn er niet, behalve dat melkveehouders die veel nood hebben aan flexibiliteit hier misschien minder op hun plaats zitten. Als je niet wil gaan voor een langetermijnsamenwerking, is lid zijn van een coöperatie niet de juiste weg.

Speelt het voordeel van afzetzekerheid vandaag de dag minder sterk, nu er een tekort is aan melk?

TS: De prijs is en blijft de belangrijkste barometer. Het is logisch dat melkveehouders kijken naar wat voor hen de meest voordelige positie is. Lijkt het gras op de lange termijn groener bij een andere afnemer, dan krijg je onrust en vermindert de appetijt om te blijven, los van of het gaat om een coöperatie of niet.

BE: Maar het klopt wel dat in tijden van melktekort, de behoefte aan afzetzekerheid vermindert. Vooral bij jonge mensen die nog geen zware crisissen hebben meegemaakt waarbij de vraag naar melk keldert, zie je dat die factor minder meespeelt.

Moeilijke evenwichtsoefening

Het lijkt me niet evident om als melkveehouder binnen het bestuur van Milcobel de afweging te maken tussen een goede melkprijs en langetermijninvesteringen in het bedrijf.

BE: De melkprijs wordt bepaald door de Raad van Bestuur, waarin melkveehouders sterk vertegenwoordigd zijn. Die bepaling is altijd een evenwichtsoefening. We moeten de resultaten van het bedrijf bekijken om een prijs te kunnen zetten, want Milcobel moet rendabel blijven. Wat op korte en lange termijn gerealiseerd wordt, vloeit altijd terug naar de leden, in de vorm van de melkprijs, maar ook door de nabetaling en de uitkering van dividend op het einde van het jaar. Dat laatste gebeurt op basis van de aandelen die de coöperant heeft.

TS: We zorgen er ook voor dat de melkveehouders die deelnemen aan onze besturen een goede vorming krijgen. Ze doorlopen een vormingstraject met assessment waarin ze leren om de dagelijkse realiteit op het eigen bedrijf even achter zich te laten en oog te hebben voor het ruimere plaatje. Ook het evenwicht tussen korte en lange termijn leert men goed aanvoelen. Het is niet zo dat mensen er zonder voorbereiding in worden geworpen, integendeel.

Mondige coöperanten

Hoe zorgt Milcobel ervoor dat de stem van de coöperanten duidelijk te horen is?

TS: Onze coöperatieve structuur is regionaal georganiseerd. Elke regio heeft een ledenkring met eigen bestuur en voorzitter. Van daaruit komen er afgevaardigden naar de algemene statutaire vergadering en de coöperatieraad. Van hieruit wordt er officieel advies gegeven over de richting die we als bedrijf en als coöperatie uit willen gaan. Op het hoogste niveau heb je de raad van bestuur, waarin 7 coöperanten en 3 externe bestuurders mogen zetelen. Informatie vindt dus trapsgewijs zijn weg naar het bestuur. Diezelfde coöperatieve structuur gebruiken we ook om regelmatig te communiceren met de leden. Dat werkt erg goed.

Is het een uitdaging om gemotiveerde melkveehouders te vinden die bestuursfuncties willen opnemen?

BE: Ik heb het idee dat onze bestuursleden zeer geëngageerd zijn. Het is zeker niet zo dat het moeilijk is om gemotiveerde melkveehouders te vinden die hun stem willen laten horen, integendeel. De sector is constant in beweging en mensen willen informatie horen en delen.

TS: Uiteraard heb je mensen die erop vertrouwen dat alles wel goed verloopt, maar dat heb je in elke vereniging. In onze ledenvergaderingen, besturen en bijvoorbeeld ook webinars die we organiseren, merken we duidelijk een sterke interactie. Daar proef je de dynamiek van onze community.

Interessante smelkroes

Maakt de diversiteit tussen grote en kleine bedrijven het moeilijk om iedereen tevreden te houden?

TS: Uitdagingen rond diversiteit gaan veel verder dan groot versus klein. Jong of oud, voorloper in duurzaamheid of eerder wat afwachtend, weidemelk of niet, gemengd bedrijf of puur melkvee, regionale verschillen… Ze spelen allemaal mee en zorgen voor een interessante smeltkroes van bedrijven en mensen. Dat leidt soms tot een stevig debat, maar die dialoog geeft ook energie en zorgt voor draagvlak. Dat vind ik heel positief.

BE: De diversiteit aan meningen met elkaar verenigen is inderdaad een grote uitdaging. We zoeken naar consensus en proberen solidair te zijn met elkaar, maar dat is niet altijd evident.

Geen fusiestress

Zal de geplande fusie met FrieslandCampina niet op de limieten van een coöperatie botsen? Hoe groot kan je worden zonder de individuele leveraars uit het oog te verliezen?

BE: De intentie tot fusie is een natuurlijke evolutie, want je wil je wapenen voor de toekomst. We hebben een coöperatieve partner gevonden, waardoor we elkaar kunnen versterken, van elkaar kunnen leren en meer toegevoegde waarde kunnen realiseren voor onze leden. In een krimpende melkmarkt is die schaalgrootte nodig. Het zeggenschap van onze leden zit sterk verankerd in onze structuur en dat blijft ook zo, dus daar zie ik geen problemen. De limiet van een coöperatie zit ‘m vooral in de afstand die melk kan getransporteerd worden.

TS: Na de aankondiging in december 2024 zijn we meteen de boer op gegaan om onze leden te informeren. De feedback van de leden is zeer positief. Ook zij zien dat dit de weg vooruit is. De vragen die we krijgen, gaan er inderdaad over hoe we het zeggenschap van de leveraars kunnen garanderen en hoe de toekomstige structuur eruit zal zien. Maar laat ons duidelijk zijn: dit is een fusie, geen overname. Onze geografisch georganiseerde structuur blijft behouden en de naam Milcobel blijft bestaan in de vorm van de districten ‘Milcobel Oost’ en ‘Milcobel West’, waarin de huidige Milcobel-leveraars verenigd zijn, onder de grotere FrieslandCampina-vlag. Milcobel blijft als merk bestaan in het B-2-B segment, bijvoorbeeld voor mozzarella en daarnaast blijven ook onze andere sterke merken bestaan, Brugge Kaasop kop.

Lukt het ook om medewerkers op één lijn te krijgen? Uiteindelijk zullen ze moeten samenwerken met hun vroegere concurrenten.

BE: De coöperatieve gedachte leeft heel sterk bij onze medewerkers en die van FrieslandCampina. Ook zij zien dat deze fusie toekomstkansen creëert. Iedereen wordt gelijk behandeld binnen het grotere geheel.

TS: Als we groen licht krijgen van de mededingingsautoriteiten, is de effectieve fusie wellicht pas voor het voorjaar van 2026. Er zijn nog heel wat puzzels te leggen op het vlak van de onderneming, maar zeker is dat ons coöperatieve DNA even sterk blijft staan als vandaag.

Nele Kempeneers (Pennenvrucht)